В условиях высокой конкуренции за таланты, компании все чаще рассматривают корпоративную культуру не как элемент HR-бренда, а как фактор, напрямую влияющий на устойчивость бизнеса. Особенно заметна эта тенденция в FinTech-секторе, где скорость изменений, глобальная конкуренция и распределенные команды требуют новых подходов к управлению людьми.
Концепция people-first давно вышла за рамки набора корпоративных инициатив. Сегодня речь идет о создании среды, в которой вовлеченность сотрудников, развитие лидерства, доверие внутри команд и прозрачные ценности становятся частью бизнес-стратегии и помогают компаниям расти быстрее.
О том, как культура влияет на результаты бизнеса, какие HR-метрики действительно важны для принятия решений, как выстраивать доверие в remote-first среде и почему сотрудники становятся главными амбассадорами бренда работодателя, мы поговорили с Александрой Кузьминовой, CHRO Coinspaid.
Культура как конкурентное преимущество
Что для вас означает культура people-first на практике в условиях высококонкурентного FinTech-рынка?
На высококонкурентном FinTech-рынке people-first culture — это прежде всего бизнес-стратегия, а не HR-концепция. В технологическом бизнесе конкурентное преимущество создают не только продукты и технологии, но прежде всего люди, которые их разрабатывают, развивают и выводят на рынок. Поэтому инвестиции в команду напрямую связаны с устойчивостью и ростом компании.
При этом рынок остается крайне конкурентным. По оценке McKinsey, к 2027 году дефицит технологических специалистов в странах ЕС может составить от 1,4 до 3,9 млн человек. В таких условиях способность привлекать, удерживать и развивать сильных специалистов становится одним из факторов устойчивости бизнеса.
Для нас people-first culture означает создание среды, в которой талантливые специалисты могут реализовывать свой потенциал, чувствовать связь с продуктом и разделять долгосрочное видение компании. Именно поэтому мы уделяем большое внимание не только профессиональным компетенциям кандидатов, но и тому, насколько совпадают наши ценности и подходы к работе.
На практике это выражается в многоэтапном процессе отбора: технических интервью, culture-fit интервью и знакомстве с будущими коллегами из разных команд. Нам важно привлекать людей, которые органично впишутся в существующую культуру и захотят быть частью того будущего, которое мы строим вместе.
Еще один важный принцип — инвестировать в развитие людей и совершенствование внутренних процессов, а не просто наращивать численность команды. Такой подход помогает сохранять эффективность бизнеса, поддерживать качество взаимодействия между командами и не размывать культуру компании на фоне быстрого роста.
Как понять, что культура компании действительно помогает FinTech-бизнесу расти — особенно в индустрии, где скорость и адаптивность критичны?
В FinTech-компаниях культура становится особенно заметной именно в периоды изменений. Рынок развивается очень быстро, и компаниям приходится постоянно адаптироваться к новым технологиям, требованиям клиентов и регуляторным изменениям. В таких условиях культура либо помогает бизнесу двигаться вперед, либо начинает его тормозить.
Для нас одним из ключевых принципов является высокий уровень личной ответственности и доверия внутри команды. Мы не ищем, на кого переложить задачу, а фокусируемся на результате. В компании есть принцип: задача считается выполненной только тогда, когда получен результат, а не когда ее передали дальше. Он хорошо отражает наш подход к работе.
Это проявляется на всех уровнях организации — от руководителей до отдельных специалистов. Менеджеры создают среду, в которой люди могут самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность, а команды понимают общий контекст своей работы и не ограничиваются рамками формальных обязанностей.
У такого подхода есть вполне измеримый бизнес-эффект. Когда между людьми существует доверие, а ответственность не размывается между функциями, решения принимаются быстрее, сокращается количество лишних согласований и снижаются операционные потери. Это особенно важно в FinTech-секторе, где скорость реакции на изменения рынка часто становится конкурентным преимуществом.
Кроме того, сильная культура помогает удерживать талантливых специалистов. Для высококвалифицированных сотрудников сегодня важны не только задачи и компенсация, но и возможность влиять на результат, работать в среде единомышленников и чувствовать доверие со стороны компании. Поэтому культура напрямую влияет не только на вовлеченность команд, но и на устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе. В прошлом году 20% новых сотрудников были наняты по внутренним рекомендациям. Мы рассматриваем этот показатель как один из ключевых индикаторов сильной корпоративной культуры.
FinTech-индустрия традиционно ассоциируется с высокой скоростью, стрессом и постоянными изменениями. Как в такой среде выстраивать устойчивую people-first культуру без потери эффективности?
Высокая скорость изменений действительно является частью FinTech-индустрии, и важно честно признать: такой ритм подходит не всем. Работа в быстрорастущей технологической компании требует готовности постоянно учиться, адаптироваться и брать на себя ответственность.
Поэтому для нас people-first культура не означает снижение требований или стремление сделать среду максимально комфортной любой ценой. Скорее речь идет о том, чтобы создавать команду, которая готова работать в условиях постоянных изменений и высокой скорости принятия решений, а также стремится быть частью индустрии, находящейся на переднем крае технологических изменений.
Для нас важны не только профессиональные компетенции, но и способность учиться новому, брать ответственность за результат, адаптироваться к изменениям и постоянно совершенствоваться. Именно они помогают людям успешно развиваться и одновременно сохранять высокий уровень вовлеченности.
При этом устойчивость культуры строится не только на ожиданиях от сотрудников. Со своей стороны компания должна создавать среду, которая помогает людям реализовывать свой потенциал: давать необходимую гибкость, современные инструменты для работы, возможности для развития и поддержку со стороны команды и руководителей.
На мой взгляд, устойчивость такой культуры во многом зависит от того, насколько честно компания говорит о своих ожиданиях. Быстрый темп, постоянные изменения и высокий уровень ответственности подходят не всем, и это нормально. Важно находить людей, которым такая среда действительно интересна и которые воспринимают изменения не как источник стресса, а как возможность для роста.
Именно поэтому мы стремимся создавать сообщество единомышленников, которых объединяет не только работа над продуктом, но и общий интерес к развитию, новым технологиям и желанию двигаться вперед вместе с компанией.
Как корпоративные ценности Coinspaid проявляются в ежедневной работе команд?
Корпоративные ценности для нас — это не формальность, а практический ориентир, который помогает команде принимать решения и двигаться в одном направлении. Мы пришли к ним через анализ того, что действительно объединяет наших людей: отношение к ответственности, сотрудничеству, развитию и изменениям. В этот процесс был активно вовлечен менеджмент компании, чтобы ценности отражали не желаемый образ, а реальное поведение команды.
Сегодня они проявляются в ежедневной работе очень конкретно:
- Готовность брать ответственность за результат и не проходить мимо проблем, даже если они выходят за рамки формальной зоны ответственности.
- Уважительная коммуникация, внимание к коллегам и стремление помогать друг другу достигать общих целей.
- Способность выстраивать эффективное взаимодействие между командами. По мере роста бизнеса особенно важно помогать людям находить точки соприкосновения и сохранять ощущение единой команды.
- Готовность постоянно улучшать процессы, учиться новому и не придерживаться принципа «мы всегда делали так».
- Способность сохранять качество работы и двигаться вперед даже в условиях высокой неопределенности, изменений на рынке и внешних вызовов.
Важно, что эти ценности существуют не только на уровне деклараций. Они проявляются в ежедневных решениях сотрудников и руководителей и задают единый подход к работе во всей организации.
Какие ошибки компании чаще всего совершают, когда пытаются «построить культуру» искусственно?
Одна из самых распространенных ошибок — воспринимать культуру как набор деклараций, ценностей на сайте или отдельных HR-инициатив. Самая большая ошибка — пытаться построить культуру силами HR-отдела. На практике культуру невозможно внедрить искусственно или навязать сверху. Она формируется через ежедневное поведение людей и прежде всего через действия лидеров компании.
Если заявленные ценности не находят отражения в работе руководителей, сотрудники очень быстро начинают воспринимать их как формальность. Поэтому культура должна последовательно проявляться на всех этапах: от принятия решений на уровне топ-менеджмента до найма, онбординга, развития сотрудников и ежедневного взаимодействия внутри команд.
В Coinspaid важную роль в этом играет личный пример лидеров компании. Наш Strategic Leader Павел Кашуба и другие руководители глубоко вовлечены в развитие продукта, исследование рынка и поиск новых возможностей для роста. Они демонстрируют тот уровень любознательности, вовлеченности и готовности к изменениям, который мы считаем важной частью нашей культуры.
Поэтому, когда мы говорим, что развитие — одна из наших ключевых ценностей, это не просто формулировка. Это поведение, которое сотрудники ежедневно наблюдают вокруг себя. В быстро меняющейся FinTech-индустрии невозможно оставаться эффективным без постоянного развития, интереса к рынку и готовности адаптироваться к новым условиям.
Именно поэтому культура работает не как система правил, а как среда. Люди, которым близок такой подход, как правило, находят в ней возможности для роста и самореализации. А те, чьи ожидания и ценности существенно отличаются, обычно понимают это достаточно быстро. В этом нет ничего плохого — важно, чтобы между человеком и компанией было взаимное соответствие.
Люди как главный актив роста компании
Как вы поддерживаете вовлеченность сотрудников на системном уровне?
Мы стараемся подходить к вовлеченности системно и регулярно измерять ее, а не полагаться на субъективные ощущения. Один из ключевых инструментов для нас — eNPS (Employee Net Promoter Score), индекс лояльности и вовлеченности сотрудников. Он показывает, насколько люди готовы рекомендовать компанию как место работы и позволяет оценить общее восприятие корпоративной среды.
В этом году наш eNPS составил 47,8. Для контекста: по данным SurveyMonkey такой показатель относится к категории «очень хорошо», а по данным Culture Amp глобальная медиана eNPS по всем индустриям составляет 17. Для нас это важный индикатор того, что люди не просто работают в компании, а действительно разделяют ее подходы и ценности.
При этом сами по себе метрики не являются целью. Мы регулярно собираем обратную связь и стараемся выстраивать people management-процессы так, чтобы они были полезными для сотрудников и помогали им развиваться, а не превращались в формальные процедуры.
Большинство наших HR-инициатив направлены на развитие профессионального потенциала сотрудников, укрепление взаимодействия между командами и создание возможностей проявить себя. Хороший пример — внутренние хакатоны и кросс-функциональные проекты. Такие форматы обычно получают высокий отклик, потому что позволяют людям предлагать идеи, влиять на результат и видеть практическую ценность своей работы.
Вовлеченность возникает не из-за отдельных активностей или бонусов. Она появляется тогда, когда сотрудники понимают, зачем они делают свою работу, чувствуют связь с результатом и видят, что их вклад действительно имеет значение для бизнеса.
Какие HR-метрики вы считаете наиболее полезными для принятия бизнес-решений?
В HR, как и в любом другом направлении бизнеса, важно принимать решения на основе данных. Мы используем широкий набор показателей, но есть несколько метрик, которые считаем базовыми. Среди них:
- Retention rate показывает, насколько успешно компания удерживает сотрудников. Для нас это один из ключевых индикаторов качества среды, возможностей для развития и эффективности работы руководителей.
- Turnover rate помогает понять, где могут возникать риски для устойчивости команд. Важно не только отслеживать уровень текучести, но и анализировать ее причины, чтобы своевременно выявлять системные проблемы.
- Time to hire особенно важен для FinTech и технологических компаний. Он показывает, насколько быстро мы можем находить и привлекать нужных экспертов. Чем дольше остается открытой критически важная позиция, тем сильнее это может влиять на бизнес.
- eNPS позволяет оценить уровень вовлеченности и лояльности сотрудников. Эта метрика помогает понять, насколько люди готовы рекомендовать компанию как место работы и насколько комфортно они чувствуют себя внутри организации.
- Employee evaluation scores дают возможность отслеживать профессиональное развитие сотрудников, выявлять потенциал для роста и принимать более взвешенные решения в области обучения, карьерного развития и формирования кадрового резерва.
Если посмотреть на эти показатели как на единую систему, то они позволяют ответить на несколько ключевых вопросов: способны ли мы привлекать сильных специалистов, насколько успешно удерживаем их, как развивается команда и насколько устойчива организация в долгосрочной перспективе. Именно поэтому HR-метрики сегодня являются не просто инструментом управления персоналом, а полноценной частью бизнес-аналитики.
Как вы балансируете между краткосрочными бизнес-целями и долгосрочным развитием сотрудников?
Мы не противопоставляем краткосрочные бизнес-задачи и развитие сотрудников — для нас это взаимосвязанные вещи. В быстрорастущем FinTech-бизнесе невозможно достигать долгосрочных результатов без сильной команды, которая развивается вместе с компанией.
Например, если бизнесу нужно быстрее запускать новые продукты или выходить на новые рынки, можно решать эту задачу исключительно через найм. Но в долгосрочной перспективе гораздо эффективнее, когда часть необходимой экспертизы появляется за счет развития внутренних сотрудников, которые уже понимают продукт, процессы и культуру компании.
Именно поэтому развитие людей для нас является не только HR-приоритетом, но и одной из бизнес-задач. Мы стремимся создавать среду, в которой сотрудники могут брать на себя больше ответственности, осваивать новые компетенции и расти вместе с бизнесом.
На практике этому помогает работа всей People & Culture функции. У нас есть специалисты, которые фокусируются на стратегических инициативах в области развития персонала и процессов, сильная команда HR Business Partners, поддерживающая сотрудников и руководителей в ежедневной работе, а также Talent Acquisition Team, которая помогает привлекать лучших специалистов на рынке. Вместе они работают как единая система, которая одновременно решает текущие задачи бизнеса и создает условия для долгосрочного роста команды.
Настоящий баланс возникает тогда, когда развитие сотрудников перестает восприниматься как отдельная инициатива и становится частью стратегии роста компании.
Развитие и удержание талантов
Какие ключевые факторы, на ваш взгляд, превращают сотрудников в настоящих амбассадоров бренда работодателя?
Амбассадорами бренда работодателя становятся люди, которые чувствуют настоящую связь с продуктом, командой и тем, что они делают каждый день. На мой взгляд, это всегда начинается с искренней вовлеченности. Когда человек верит в продукт, понимает ценность своей работы и видит результаты своего вклада, у него естественным образом появляется желание рассказывать об этом другим.
Таких сотрудников обычно объединяют несколько качеств: инициативность, готовность брать ответственность и не проходить мимо проблем, а также стремление создавать что-то новое. Это те самые «горящие глаза», которые невозможно получить через мотивационные программы или корпоративные лозунги.
Со своей стороны мы стараемся создавать среду, в которой такая вовлеченность возникает естественно. Такая среда строится на сильной поддержке внутри команд, доверии со стороны руководителей и реальных задачах, в которых сотрудники могут видеть влияние своей работы на общий результат.
В конечном итоге люди становятся амбассадорами не потому, что компания просит их об этом. Они становятся ими тогда, когда искренне гордятся тем, что делают, и хотят быть частью общего успеха. Как мне кажется, невозможно вдохновлять других тем, во что сам не веришь.
Как в удаленной среде замечать потенциал сотрудников и помогать им расти?
В удаленной среде потенциал сотрудников становится заметен немного иначе, чем в офисе. Если раньше руководитель мог многое считывать через ежедневное личное взаимодействие, то в remote-first компании гораздо большее значение приобретают качество коммуникации, регулярная обратная связь и осознанная работа менеджеров с командами.
Поэтому мы уделяем большое внимание тому, чтобы руководители не просто оценивали результаты работы сотрудников, но и понимали их сильные стороны, карьерные ожидания и готовность брать на себя новые задачи. Для этого используются регулярные обсуждения развития, оценка результатов, обратная связь и другие инструменты, которые помогают видеть потенциал человека не только через текущую роль.
Важную роль в этом процессе играет команда HR Business Partners. Наши HRBP глубоко погружены в работу команд, помогают руководителям замечать точки роста сотрудников и вовремя обращать внимание на возможности для развития.
Кроме того, мы системно инвестируем в развитие управленческих компетенций и обучаем руководителей работе с наймом, оценкой эффективности, постановкой целей, развитием сотрудников, вопросами компенсации и вовлеченности. Это помогает формировать единый подход к управлению командами и лучше замечать потенциал людей независимо от формата работы.
В удаленной среде особенно важно не ждать, пока сотрудник сам заявит о своем потенциале. Его нужно замечать, обсуждать и помогать превращать в конкретные возможности для развития.
Будущее распределенных команд
Если говорить о remote-first модели — что в ее рамках действительно работает хорошо, а что компании часто недооценивают?
Одно из главных преимуществ remote-first модели заключается в том, что она снимает географические ограничения. Перед компанией фактически открывается глобальный рынок талантов, а перед сотрудниками — возможность выбирать, где жить и работать.
На практике это означает доступ к специалистам по всему миру. Сегодня наши команды работают в разных странах — от Северной Америки до Азии. Кроме того, такой подход помогает удерживать сильных сотрудников, которые меняют страну проживания, много путешествуют или просто хотят самостоятельно выбирать комфортную для себя среду.
Однако многие компании недооценивают, что remote-first — это не только про возможность работать из любой точки мира. За этой моделью должна стоять серьезная инфраструктура: поддержка сотрудников в вопросах релокации и легализации, гибкие процессы, надежные партнеры и понятные правила взаимодействия внутри распределенной команды.
Не менее важен и вопрос доверия. На мой взгляд, remote-first работает только тогда, когда компания оценивает людей по результату, а не по количеству часов онлайн. Мы не строим процессы вокруг контроля. Вместо этого стараемся привлекать самостоятельных, вовлеченных специалистов, которым интересны продукт, задачи и возможность влиять на результат.
Именно поэтому для нас remote-first — это в первую очередь определенный образ мышления. Он основан на ответственности, доверии и высокой степени самостоятельности. Такая модель особенно хорошо работает для специалистов, которые комфортно чувствуют себя в условиях высокой автономии и готовы самостоятельно управлять своей работой.
Как меняется динамика развития команд в remote-first среде по сравнению с классическими офисными моделями?
Я бы не сказала, что в remote-first среде кардинально меняются сами инструменты развития команд. Скорее меняются акценты и роль отдельных элементов командной работы.
В распределенных командах гораздо большее значение приобретают осознанная коммуникация, качество менеджмента и системная работа с людьми. Поэтому мы много инвестируем в развитие руководителей. Например, в рамках Leadership Club обсуждаем развитие команд, эффективную обратную связь, адаптацию новых сотрудников, сложные управленческие ситуации и подходы к формированию здоровой командной динамики. В remote-среде такие навыки становятся особенно важными.
При этом я убеждена, что ни один онлайн-инструмент не способен полностью заменить личное взаимодействие. Именно поэтому наши команды регулярно участвуют в конференциях, рабочих встречах и других офлайн-мероприятиях. Такие встречи создают совершенно другой уровень вовлеченности, энергии и эмоциональной связи между людьми.
Когда коллеги встречаются лично, они лучше понимают друг друга, быстрее выстраивают доверие и формируют более глубокие рабочие отношения. После этого многие процессы в онлайн-среде начинают работать значительно эффективнее, потому что за рабочими сообщениями и созвонами уже стоят реальные человеческие связи.
При этом у remote-first модели есть еще одно интересное преимущество. Люди не проводят годы в одном офисном пространстве, а живут в разных странах, культурах и контекстах. Это делает команды более разнообразными с точки зрения опыта и взглядов, а взаимодействие между коллегами — более насыщенным и интересным. В результате команда получает не только профессиональное, но и культурное разнообразие, которое часто становится дополнительным источником идей и новых подходов.
Как вы видите будущее работы: remote-first останется конкурентным преимуществом или станет базовым ожиданием талантов?
Мне кажется, сейчас мы наблюдаем интересный этап. Многие крупные технологические компании возвращают сотрудников в офисы, и я с определенным сожалением смотрю на этот тренд. На мой взгляд, он во многом ограничивает доступ людей к той гибкости, которую технологии уже позволяют обеспечить.
Я понимаю, что у разных компаний могут быть свои причины для такого решения. Но если компания хочет привлекать и удерживать сильных специалистов, доверие и уважение к сотрудникам должны оставаться одними из ключевых принципов управления.
Для меня remote-first никогда не был просто форматом работы. Это возможность выстраивать жизнь более осознанно: не тратить часы на дорогу, уделять больше времени семье, заботиться о своем здоровье и при этом оставаться эффективным профессионалом. Важно, что такая гибкость не означает снижение ответственности или вовлеченности. Наоборот, она позволяет многим людям организовывать свою работу в том ритме, который помогает показывать лучшие результаты.
Я думаю, что в будущем вопрос будет уже не в том, работать ли удаленно или из офиса. Гораздо важнее станет способность компаний предлагать людям разные модели работы и учитывать разнообразие жизненных сценариев. Универсального решения для всех больше не существует. Особенно когда речь идет о высококвалифицированных специалистах, которые могут выбирать работодателя на глобальном рынке.
Возможно, полностью удаленная работа подойдет не каждому бизнесу и не каждой роли. Но компании, которые смогут найти баланс между эффективностью, доверием и свободой выбора, на мой взгляд, будут иметь больше возможностей привлекать и удерживать сильных специалистов.
В конечном итоге конкуренция за таланты будет все больше строиться не только вокруг компенсации и интересных задач, но и вокруг качества опыта сотрудника. И компаниям придется учитывать это при построении своих моделей работы.
